Mini MBA 인사 (7) - 성과관리 및 보상관리

안녕하세요. 안전보건자료실 브라민입니다. 이 글은 개인적으로 공부하는 것을 정리한 것으로 참고하실분은 참고하셔도 됩니다.

 

1. 경영에서의 평가

경영관리에서 평가는 반듯이 필요한 것이다. 그렇지 않으면, 성장할 수 없기 때문이다. 이러한 평가에 대하여 피터 드러커라는 유명한 경영학자가 한 말이 있다. "측정할 수 없다면 관리 할 수 없다" 라는 말이다.

 

2. 인사평가제도 구성 요소 (6W1H)

인사평가제도는 6W1H 로 구성되어 있다고 한다. 

(1) WHY 평가 결과의 활용

(2) WHAT 평가 기준

(3) HWO 평가 방법

(4) WHO 평가의 주체

(5) WHOM 평가 단위

(6) WHEN 평가 주기

(7) WHERE 공개 여부

2-1 평가의 목적 (WHY)

평가의 목적은 인사결정을 위한 기초자료로 활용하거나, 직원의 개발 목적을 위한 기초자료로 활용된다. 인사결정의 경우 인사관리상 공정성을 확보하고 합리적인 인사결정을 위한 객관적 자료로 쓰기 위함이고, 직원의 개발 목적에서는 직원들의 현재 역량 수준 및 개인별 장단점을 파악하기 위한 기초 자료로 쓰기 위함이다.

 

2-2 평가기준 (WHAT)

평가 기준은 OUTPUT (성과와 직접 관련이 있는 구성원들이 업무수행을 한 최종 결과물) 과 INPUT (성과와 간접적 관련이 있는 최종 결과물을 도축하기 까지의 과정)을 고려하여 세워야 한다. 

(1) INPUT 

가. 역량 : 업무 수행에 필요한 지식/기술/능력

나. 태도 : 조직에서 어떤 대상에 대해 느끼고 대응하는 일관된 성향

(2) OUTPUT

가. 업적 : 최종 결과물

 

2-3 평가 방법 (HOW)

평가 방법은 상대평가와 절대평가가 있으며, 상대 평가는 평가 대상자들 상호간의 비교를 통해 우월을 가리는 방법이고, 절대 평가는 사전에 정해진 절대적인 평가기준과 비교하여 평가 대상자가 그 평가 기준에 얼마나 근접해 있는가를 정하는 방법이다. 각 방법에 대하서는 장단점이 분명하게 있으며, 이를 조화롭게 잘 사용하는 것이 좋은 평가 방법이 될 것이라고 믿는다.

 

2-4 평가의 주체 (WHO)

평가 주체는 전통적인 평가 방법과 360도 피드백 방식이 있다. 요즘은 둘다 활용되고 있는 추세이나, 평가의 주체는 일반적으로 관리권한을 가지고 있는 상사가 평가하여야 하며, 피평가자의 행동을 잘 관찰할 수 있는 사람이 평가하여야 한다. 360도 피드백의 대상은 상사평가, 동료평가, 고객평가, 부하평가 등이 있다.

 

2-5 평가의 단위 (WHOM)

평가단위는 한 사람의 평가자가 평가할 수 이쓴ㄴ 평가 범위로 일반적으로 15명 내외로 정한다. 평가자가 관리할 수 있는 통제 범위와 일치하여야 한다.

 

2-6 평가의 주기 (WHEN) 와 공개 (WHERE)

평가 주기는 평가의 정확성과 관리의 복잡성을 함께 고려하여야 한다. 평가결과 공개는 평가의 구제척인 내용과 점수를 피평가자에게 알려주고 피드백을 제공하는 것이다.

 

3. 성과관리의 이해

성과관리는 구성원 개개인의 성과향상과 역량 개발을 통해 조직이 지속적인 성과를 달성하기 위한 전략적이고 통합적인 과정이다. 관리자와 부하직원 사이에 목표를 명확하게 설정하고 달성하기 위한 파트너십에 기초한 지속적인 커뮤니케이션 과정이라고 할 수 있다.

 

3-1 성과계획 SMART 목표

성과 계획은 성과 목표를 설정하는 과정으로 목표관리제 (MBO) 등을 활용하고 있다. 이때 목표는 SMART에 따라 구체적, 측정가능한, 달성가능한, 상위 목표와 연계된, 기간이 정해진 목표를 정해야 한다.

(1) Specifc (구체적)

(2) Measurable (측정가능한)

(3) Achievable(달성가능한)

(4) Relevant (상위 목표와 연계된)

(5) Time-Bounded (기한이 정해진)

 

3-1 핵심성과 지표 (KPI)

핵심성과지표 KPI 는 Key Perfomance Indicator 의 약자로 설정된 목표가 제대로 달성되었는지 여부를 판단하는 기준이며, 구성원들이 어떻게 행동해야 하는지 지침을 제공하여야 한다. 또한, KPI 는 하나의 목표 뿐만 아니라 균형성과지표로 활용하여 회사의 목표와 자신의 목표 모두 설정하는 것이 좋다.

 

3-2 OKR (Objectiv & Key Results)

ORK은 인텔에서 시작하여 구굴도 활용한 성과관리 제도로 1년 단위의 MBO의 한계점인 급변하는 경영환경, 실시간 피드백 부재를 대응하기 위한 성과 계획 방법으로 구글의 OKR 333 Rule에 따라 3개월 단위, 3개의 목표에 집중, 목표당 3개의 핵심결과를 점검하도록 하는 것이다. OKR은 달성이 매우 어렵지만 달성 못할 정도는 아닌 충분히 도전적인 목표를 제시해야 효과적이다.

 

4. 성과 점검

성과 점검은 관리자들이 조직구성원들의 성과를 개선하기 위해 성과관리를 활용하는 것이다.

 

4-1성과 분석

성과 분석은 부하직원이 지금까지 수행한 결과에 대해 결과의 원인에 대해 분석하고, 상황요인 점검 리스트에도 비교하여 충돌이 발생하지 않도록 관리하여야 한다.

4-2 피드백 면담

피드백 면담은 성과분석 결과를 기초로 구성원에게 피드백하는 단계이다. 이를 성공하기 위해서는 관리자는 철저한 사전 준비를 해야하고, 면담의 목적이 성과의 개선에 있음을 분명히하여야 하며, 질문과 경청을 통해 이루어져야 한다.

4-3 평가 오류가 발생하는 원인

평과과정은 관찰, 지각, 판단, 평정으로 이루어지는데 각 단계별로 오류가 발생할 수 있다.

(1) 관찰 과정의 오류 : 최신 오류 - 최근에 본 모습만 기억하게 됨

(2) 지각 과정의 오류 : 개인의 편견에 따른 선택적인 지각으로 오류가 생김

(3) 판단의 오류 : 후광 오류, 각인 오류, 유사성 오류, 대비 오류 등 평가자가 인간이기에 발생하는 오류가 생긴다.

(4) 평정의 오류 : 범위의 제한 오류 - 관대화, 중심화, 엄격화

 

5. 보상 관리

5-1 총체적 보상의 정의와 중요성

협의의 총체적 보상(Total Compensation)이란 구성원이 고용관계를 전제로 회사로부터 지급받는 모든 형태의 금전적 보상 및 편의를 말한다. 여기에 조직으로부터의 인정, 지위, 고용안정, 도전적 직무, 자기개발기회 까지 포함하면 광의의 총체적 보상(Total Rewards)이라고 한다.

 

5-2 보상(임금) 의 중요성

구성원 관점에서의 임금은 근로자의 생계를 위한 소득이고, 개인의 사회적 지위를 말해주고, 스스로 자신에 대해 느끼는 자부심에 영향을 미치기에 중요하다. 회사 관점에서의 임금은 원가에서 중요한 비중을 차지하는 비용이고, 인력을 확보 유지하는데 중요한 영향을 미치고, 인력의 활용이나 동기부여에도 중요한 영향을 미치기 때문에 중요하다.

 

그래서 임금을 관리하기 위하여 임금 수준, 형태, 체계를 구축하고 임금 수준의 적절성, 임금 형태의 합리성, 임금 체계의 공정성을 통하여 효율적 임금관리가 필요하다. 

 

이는 결국 종업원이 자기가 받는 임금의 수준이 경쟁 기업들과 비교해서 임금 수준이 공정한지 평가하기 때문에 회사에서는 선도할 것인가, 매칭할것인가, 지체할 것인가를 회사의 특성에 따라 결정하여 결정하여야 한다.

 

임금형태에는 고정급과 변동급이 있는데, 고정급은 구성원에게 지급하기로 한 금액이 사전에 미리 결정한 것이고, 변동급은 구성원에게 지급할 금액이 상황에 따라 사후적으로 결정되는 임금이다. 일반적으로 고정급에는 기본급, 수당, 고정 상여금이 있고, 변동급에는 개인성과급, 팀 성과급, 집단 성과 배분이 있다.

 

또한 임금은 기본급, 수당, 고정상여금, 변동급 등 으로도 구분된다.

 

임근 체계는 직원들에게 어떤 근거에 따라 임금을 정해서 줄 것인가에 관한 규칙이나 기준으로, 연공기준, 직능기주느 역할 기준, 직무 기준 등 사람이냐 일이냐에 따라 체계를 만들어 낼 수 있다.